金融业既是现代经济的核心产业也是传统产业，近年来不少金融企业积极响应政策抓住数字经济发展的战略机遇，借助科技手段充分发挥释放数字生产力的积极作用。你或许对数字化劳动力和数字生产力一知半解，但数字人和数字员工在金融行业早已屡见不鲜，银行网点的大堂经理、手机APP端的财富规划师、理财经理的AI培训师、智能外呼客服机器人等数字员工的声音和形象已经深度融入金融企业内外的生产生活场景，为外部客户和内部员工提供快速便捷的服务。
数字员工是技术要素在业务领域
实现“降本增效提质”的具象化呈现
数字员工的概念在国内外的第三方解决方案公司和咨询机构中提及相对较多。在国外，数字员工一词最早源于第三方解决方案公司的办公机器人和流程自动化的解决方案；在国内，数字员工的研究主要由传统行业机构和技术厂商来完成。截至目前，数字员工虽未形成标准统一的定义，但是共通之处逐渐明晰，主要集中于三点。
任务导向：能够执行特定复杂的工作任务，实现端到端的自动化。
技术综合：综合ML、RPA、AI、DI等多种技术，而非单一自动化技术的应用。
数字孪生：能够代替人或与人协作，具备人的学习、思考和决策能力，优化人类工作，解放重复劳动。
浦发银行从2018年开始启动数字人项目研究，是金融行业数字人领域探索的先驱者。这一重要举措也为浦发银行后续数字化劳动力的发展奠定了坚实基础。在马克思主义政治经济学中，劳动者是生产力中最活跃的因素，只有劳动者与生产资料相结合，才能转化为现实生产力。浦发银行从劳动者的角度入手，以创造能够赋能真人岗位的数字人为目标，开启了AI创新四步曲，即从数字人到数字员工，到数字化劳动力，再到数字生产力的四个阶段（见图）。浦发银行认为数字员工是对RPA、AI等关键技术要素在当下金融行业各个业务场景领域实现“降本增效提质”的具象化呈现。这些领域覆盖了：零售板块、公金板块、金市板块、运营管控、风险管理、用户体验、生态联结、员工赋能、基础能力提升等九大领域。但如果从金融业员工岗位细分领域来看，实际就是对客户服务类、运营管理类、市场营销类、内控合规类、风险管理类及金融市场类等六大业务的赋能。
图 浦发银行AI创新四步曲
金融科技是为银行经营的本质赋能
金融科技赋能业务的本质是什么？金融科技是对银行效益性、流动性、安全性三项原则的全面赋能。归纳而言，金融科技可从客户识别、客户交互、业务处理、分析决策的不同层面，对三项原则全面赋能。在金融服务数字化、普惠金融、差异化服务成为金融机构数字化转型的关键因素时，如何运用各类金融科技手段，将银行服务在消除时间、空间的界限基础上，进一步突破感知、认知的界限，运用人工智能、大数据、金融云、数字孪生、人机协同等前沿技术为金融服务赋予智能化、人性化的新内涵，是浦发银行在2018年开放银行建设、2020年提出全景银行战略举措中持续在深挖的题中之义。
探索数字员工场景寻求新突破
2018年初浦发银行创新实验室成立，在AI智能交互、区块链、开放银行、物联网等领域展开探索。这为启动“AI驱动的3D金融数字人”创新计划提供了土壤和组织保障。“AI驱动的3D金融数字人”创新计划于2019年建设并投入金融应用，通过前沿AI、RPA及数字孪生等新技术，对标真人岗位角色、业务能力，打造了数字员工“小浦”。这是业内首个综合运用3D人像实时驱动、多模态交互、自然语言处理、情绪识别、智能推荐、多因素生物认证等前沿技术，连接多个金融交易系统及物联网系统、在金融云上运行的规模化数字人金融应用。作为银行员工的数字分身，“小浦”在当年已正式在线上APP渠道及线下营业网点为C端用户提供普惠服务。
结合战略发展方向及内外部环境分析，浦发银行识别出的主要业务需求如下。
1.规模化专属智能服务的需求。传统的金融服务受限于真人对客服务的人力成本和编制约束，难以实现对过亿用户的金融服务全面覆盖，因此需要具有接近真人服务体验和能力的数字员工，来提升对广大用户群体的金融服务覆盖。
2.进一步释放员工生产力的需求。企业内部大量传统的“劳动力密集型”岗位可进行数字化，岗位职责由数字员工承担，从而释放员工的生产力做更有创造性的工作，加速金融机构的运转效率和质量。
3.对外服务质量的提升需求。财富管理方面，现有规模的客户经理无法满足对存量客户的一对一的精准服务，由数字员工实现对用户购买前的信息精准匹配，既能提高用户的购买体验，又能帮助银行降低投诉风险。
4.数字化跨渠道金融知识库需求。银行在对客服务的过程中积累了大量的金融知识库，通过构建统一的人工智能平台，将各个渠道的知识库集中管理，并对不同渠道的信息采用通过不同的方式进行输出展示，可使用户获得一致化的服务。
针对上述需求，浦发银行基于高敏捷的开发模式，通过对语义理解、表情合成、对话平台等多种场景的自由结合，对需要应用的业务场景进行快速赋能，并对海量数字员工场景进行快速试点，形成了八大数字员工场景：财富规划师、AI培训师、大堂经理、智慧柜员、数字主播、数字信贷员、智能外呼及数字审核员，进一步提升了对客服务效率和体验。基于金融云平台，实现从技术能力模块到业务技能模块的独立封装，并具备跨渠道协同服务能力，集成多种AI能力，形成了可向外输出具有规模化、差异化服务能力的数字员工工厂。
数字员工工厂具备多种能力：（1）AI能力，多种AI技术融合应用，动态灵活地组装、输出数字员工，满足用户的差异化服务需求。（2）工厂化能力，能满足不同业务场景对数字员工的定制化需求，只需对AI能力模块进行快速封装，即可批量输出，可满足企业层面的规模化、快速上线需求。AI能力和工厂化能力的联动能够逐渐平衡差异化和规模化服务之间的矛盾。（3）数据能力，丰富的语料储备，且能够很好地处理非结构化数据，为用户提供更加自然、精准的服务。（4）跨渠道协同能力，在APP、H5、电话、微信渠道等多个渠道支持用户交互，具备多模态交互能力，满足用户对新交互模式的要求。（5）人机协同能力，实现在文本、音频、视频等多种方式下的人机协同能力,人机交互更便捷。（6）安全性能，对使用者进行多模态核身、登录认证以确保多方位网络安全。
数字员工向数字化劳动力演变
通过丰富的交易、埋点、对话数据，实时分析数字员工的服务状态、水平、效率、差错率等实时监管数字员工；通过预设的分类业务OKR评价，明确各岗位数字员工的业务绩效，形成对标真人的绩效评价和持续增长体系进而形成完整的数字员工集群评价治理体系，最终从数字员工的组装、出厂、应用到监控及治理等形成一套完整的数字员工管理体系。
从单点的AI技术应用扩展到企业层面的数字员工群体概念，为浦发银行寻求新发展带来了突破和机遇。为便于业务理解和与实际接轨，浦发银行又提出了“可度量”“可评测”更加具有普遍性的数字化劳动力集群概念体系，体系从单点赋能扩大到整体联动，形成真人劳动力和数字劳动力整体协同，将直接影响行业生产效率的提升、产品体验的升级和经营模式的变革。输出的数字化劳动力也将以拟真形象、智能对话、智能个性化服务，穿透对客和内部经营，不断释放数字生产力。
从传统的技术层面“数字化劳动力”定义为机器人、流程自动化及人工智能，也即“RPA+AI”。
机器人流程自动化（RPA）本质上是一种自动化软件工具，它根据规则自动执行常规操作，如统计分析、计算、生成报告、检查文件等。它适用于频率高、数量大、规则明确、重复手工操作的任务。RPA通过对这类任务的分解，对执行规则的清晰定义，严格按照规则和流程准确执行，它不仅大幅节约了劳动力成本，同时在任务执行的准确性、速度等方面相对于人工都有无可比拟的优势。
人工智能（AI）包括生物识别、知识图谱、机器学习等多项技术，如毫秒级的图像识别与合成能力，高准确率的自然语言理解能力，基于深度学习的语言组织能力以及基于知识图谱的事件关联分析能力。这些技术与RPA有机结合，使得机器人对于任务的识别、处理、纠错、反馈等工作流程形成自动化及智能化的双重合力，也由此产生了数字化劳动力的概念。
但是单一的技术性指标优化无法和银行的业务价值提升划等号，所以谈论数字化劳动力这个概念时，我们更注重强调是RPA、AI等技术是如何从端到端代替人工完成复杂的工作流。单一的RPA和人工智能模块也许可以实现小规模的自动化和技能替代，但是如何实现对于一个真人员工能力的替代需要我们结合多项技术能力，才能打造一位合格的数字员工，并形成规模化的数字化劳动力队伍。
近年来，浦发银行的数字化劳动力体系已经覆盖12个数字渠道、量产十多个数字岗位角色，包括财富规划师、数字审核员、AI培训师等，并在浦发银行零售业务部、网络金融部、运营管理部等多个部门得到落地应用。融合了AI、物联网、大数据、5G、生物识别、云计算等技术的数字员工在各业务条线全面推动金融服务的数字化、智能化转型。并且形成了可量化的数字化劳动力评价体系，以对标真人员工KPI的视角评估数字化劳动力带来的价值，不断迭代优化，释放人类员工，实现降本增效。截至2022年12月，浦发银行的各数字岗位共产生了3000+人年的数字化劳动力。
认识创新要聚焦于企业价值创造的视角
经过AI创新四步曲从数字人到数字员工，到数字化劳动力，再到数字生产力的探索和实践，我们对于创新有了进一步的思考。
第一，创新的本质是“跨纬度”。从18世纪初期约书亚·威治伍德提出创新概念，到20世纪初期熊彼特提出的“创新五型”，再到20世纪末期拉里·基利提出的“创新十型”，两个世纪以来人们一直在探讨创新的规律。不同理论在时间上相隔百年，却遥相呼应，强调创新不是拘泥于产品或技术的，而是“跨维度”的。只不过早期的理论视角更为宏观，随着经济不断的发展，人们对于创新的定义变得微观化，并聚焦在了企业的视角。
第二，创新与数字化转型相互交织。在如今的企业运营中，“创新”和“数字化转型”两个概念经常同时出现，它们之间的关系看似错综复杂，但其实都和“生产要素”紧密关联。创新其实是对现有生产要素进行重新组合，或者是引入新的生产要素；而在如今数据驱动的时代，数据已被官方定义为五大生产要素之一，所以创新与数字化转型这两个概念注定是相互交织的。如果要从统一的视角来看创新和数字化转型，就应当从一家企业的经营视角来看，其根源就是解决企业的利润、成本及可持续发展问题。这个“经营视角”就是企业根据自己的经营方向、内部实力和外部环境推导出的战略管理策略，是在当下不一定最优，但最“适合”自身的选择。所以，企业的战略管理、创新及数字化转型策略也都是随着时间维度动态变化的，可能某一部分会被放大、缩小或进行资源重组，而企业要盈利及可持续发展的核心目标是始终如一的。
第三，组合多种创新类型为企业提供核心竞争力。一般的公司在开发新业务时，平均只使用1.8种创新类型，然而那些拥有顶级创新力的公司在开发新业务时，平均会使用3.6种不同类型的创新。将这些创新方式结合起来，会让竞争对手更难复制。创新行为不是单种创新类型的实践，而是多种创新类型的协同作战，通过组合不同的创新类型，可以产生不同的创新战术，能够帮助企业的创新有所突破、让创新实践更有效，这就是为什么《创新十型》建议公司在推进创新工作时，应结合多种创新类型，这样才能为企业创造更稳固的护城河。
未来，我们也会在数字员工领域继续深耕，激发AI创新潜能，希望能够在数字经济时代当中发挥释放数字生产力和促进经济社会发展的积极作用。
本文来源：金融电子化
文：上海浦东发展银行创新实验室数字人团队
栏目编辑：张丽霞